改革開放以來，我國(guó)體(tǐ)育用(yòng)品企業憑借低成本和資源優勢，以貼牌代工(gōng)（OEM）為(wèi)切入點嵌入體(tǐ)育用(yòng)品全球價值鏈（GVC），并得到較快發展。然而，以OEM貼牌代工(gōng)方式嵌入由全球領先公(gōng)司（如耐克、阿迪達斯或沃爾瑪等國(guó)際大型采購(gòu)商(shāng)）主導的全球生産(chǎn)體(tǐ)系，位于全球價值鏈低端，陷入“低端鎖定”，産(chǎn)品附加值較低，微利。随着國(guó)際金融危機的爆發、人民(mín)币升值、勞動力、原材料成本上漲等因素均給體(tǐ)育用(yòng)品加工(gōng)業帶來沖擊，緻使一些中(zhōng)小(xiǎo)企業紛紛倒閉，外貿出口額大幅下降。究其原因就是以OEM造成對外依賴性較強，在全球價值鏈中(zhōng)沒有(yǒu)話語權、定價權，缺乏自己的品牌和自主創新(xīn)能(néng)力。為(wèi)此，要立足于本土優勢構建具(jù)有(yǒu)自己品牌和營銷渠道的國(guó)家價值鏈進行産(chǎn)業升級是我國(guó)體(tǐ)育用(yòng)品企業擺脫全球價值鏈的被“壓榨”和“俘獲”的重要舉措。通過加強各企業間的合作(zuò)與聯系，發揮企業各自的比較優勢，延伸産(chǎn)業鏈，并依靠産(chǎn)品品牌優勢和自己銷售渠道建設實現與全球價值鏈的對接，形成以本土企業為(wèi)主導的國(guó)家價值鏈，這将對我國(guó)體(tǐ)育用(yòng)品産(chǎn)業集群升級具(jù)有(yǒu)重要的實踐意義。

1 重慶體(tǐ)育用(yòng)品嵌入全球價值鏈融入被“俘獲”型GVC的治理(lǐ)結構

1.1 嵌入GVC構成俘獲型治理(lǐ)關系

我國(guó)體(tǐ)育用(yòng)品産(chǎn)業集群嵌入GVC，就必須遵循GVC的基本規則，執行治理(lǐ)者對産(chǎn)品加工(gōng)的要求，産(chǎn)品質(zhì)量必須達到某種規格，并按規定的時間将生産(chǎn)出的産(chǎn)品運到指定位置。他(tā)們之間是完全不平等的關系，後者的升級一定會受到GVC治理(lǐ)者的限制與阻擾。我國(guó)體(tǐ)育用(yòng)品企業的出口市場主要是歐美，像阿迪達斯、耐克是價值鏈中(zhōng)無可(kě)争議的領導者和治理(lǐ)者，中(zhōng)國(guó)企業與它們是典型的俘獲型治理(lǐ)關系。

1.2 嵌入GVC的負面影響

（1）嵌入GVC弱化了獨立自主發展的主動性。我國(guó)體(tǐ)育用(yòng)品企業嵌入GVC以後，價值鏈治理(lǐ)者的訂單就像一個中(zhōng)樞神經系統緊緊地控制着代工(gōng)企業的命運。這些企業普遍規模較小(xiǎo)，沒有(yǒu)技(jì )術和資金的支持，隻能(néng)依賴國(guó)際大買家的技(jì )術外溢，遵守它們對産(chǎn)品的各項要求進行加工(gōng)生産(chǎn)、按時交貨。久而久之這樣的企業放棄了高級要素的培育，屈從于GVC治理(lǐ)者的支配，俘獲于GVC位置的低端。

（2）嵌入GVC抑制了企業産(chǎn)業升級的空間。從事國(guó)際代工(gōng)的企業很(hěn)容易被價值鏈治理(lǐ)者鎖定于産(chǎn)業鏈的低端環節，隻能(néng)以大規模、低成本、低價格取勝。當這些企業進行品牌、營銷和研發設計等功能(néng)升級時，很(hěn)少企業能(néng)夠獲得成功。

2 GVC背景下我國(guó)體(tǐ)育用(yòng)品産(chǎn)業集群升級的制約因素

2.1 GVC治理(lǐ)者實施縱向控制，阻擊國(guó)内産(chǎn)業升級

（1）技(jì )術優勢是跨國(guó)公(gōng)司阻擊國(guó)内産(chǎn)業集群升級的戰略性資産(chǎn)。跨國(guó)公(gōng)司憑借掌握關鍵領域的技(jì )術優勢，獲得高額的回報，為(wèi)了維護自身的利益，它們通常采取嚴格的控制措施，防範技(jì )術擴散與外溢。如耐克公(gōng)司采用(yòng)單一中(zhōng)心式研發管理(lǐ)模式，将技(jì )術中(zhōng)心放在企業集團研究開發的中(zhōng)心位置，防止技(jì )術外溢。

（2）跨國(guó)公(gōng)司實施品牌控制，确保其在GVC中(zhōng)的壟斷地位。跨國(guó)公(gōng)司通常憑借資金、技(jì )術優勢與本土知名(míng)品牌企業合資，掌握合資企業的控股權，實現對本土知名(míng)品牌的掌控。如北京奧運會後，百麗國(guó)際巨頭看中(zhōng)後奧運市場的潛力，在2011年年底收購(gòu)了華南地區(qū)最大的運動品牌代理(lǐ)企業深圳領跑體(tǐ)育用(yòng)品有(yǒu)限公(gōng)司。第二年3月份再度出手阿迪達斯和耐克分(fēn)銷商(shāng)，說明百麗國(guó)際寡頭的野心越來越明顯。而國(guó)内體(tǐ)育用(yòng)品零售業如今仍沒有(yǒu)出現絕對巨鳄，百麗近期一系列并購(gòu)動作(zuò)顯露出欲做行業寡頭的意圖。

2.2 産(chǎn)業集群創新(xīn)能(néng)力薄弱，容易出現“檸檬”現象，造成低水平競争

（1）體(tǐ)育用(yòng)品出口導向型企業以代工(gōng)方式嵌入GVC，已成為(wèi)該領域國(guó)際化進程中(zhōng)的重要載體(tǐ)，并在短時間内迅速打開國(guó)際市場。由于代工(gōng)企業主要通過學(xué)習模仿實現産(chǎn)品更新(xīn)和技(jì )術進步，而長(cháng)期進行技(jì )術模仿勢必降低企業的自主創新(xīn)能(néng)力，使代工(gōng)企業鎖定在GVC的低端環節。

（2）集群内企業自主創新(xīn)能(néng)力不強，企業之間相互模仿，出現以次充好的“檸檬現象”。由于集群内企業大都以中(zhōng)小(xiǎo)型企業居多(duō)，企業自主創新(xīn)能(néng)力薄弱，經常出現相互模仿，偷工(gōng)減料、以次充好、以假亂真的檸檬現象，最終毀壞整個集群的名(míng)譽。如我國(guó)晉江體(tǐ)育産(chǎn)品出口到歐美屢遭制裁和反傾銷限制，其中(zhōng)固然有(yǒu)這些國(guó)家不滿中(zhōng)國(guó)崛起而采取的惡意報複，同時也存在産(chǎn)品質(zhì)量下降、低價競争的原因。

3 GVC視角下産(chǎn)業集群升級路徑分(fēn)析

Humphrey（美國(guó)學(xué)者，2002年認為(wèi)，嵌入GVC的産(chǎn)業集群的升級路徑一般為(wèi)：工(gōng)藝流程升級、産(chǎn)品升級、功能(néng)升級和鏈條升級。對于體(tǐ)育用(yòng)品産(chǎn)業購(gòu)買驅動者驅動價值鏈來說，它的升級也要遵循工(gōng)藝—産(chǎn)品—功能(néng)—鏈條升級等漸進式的升級模式。當然，如果産(chǎn)業集群獲得突破性性成果，動态能(néng)力得到迅速提升，就能(néng)夠實現非常規的跨越式升級。

3.1 漸進式升級模式

體(tǐ)育用(yòng)品産(chǎn)業集群是購(gòu)買者驅動價值鏈，它的升級應遵循：工(gōng)藝流程升級—産(chǎn)品—功能(néng)—鏈條升級的路徑。（1）流程升級。即采用(yòng)先進的機器設備或通過生産(chǎn)系統的改進來提高制造流程的效益。如采用(yòng)效率更高的生産(chǎn)流水線(xiàn)、縮短供貨時間或增加庫存周轉率等。（2）産(chǎn)品升級。即通過改進原有(yǒu)的産(chǎn)品或者引進新(xīn)産(chǎn)品來提高單位産(chǎn)品的附加值，以超越對手。（3）功能(néng)升級。即放棄低附加值環節攀升至高附加值環節。如企業從制造環節攀升至産(chǎn)品研發、品牌營銷等高附加環節。（4）鏈條升級。即向更高附加值其他(tā)産(chǎn)業轉移。

3.2 跨越式升級模式

跨越式升級是指産(chǎn)業集群從價值鏈低端的加工(gōng)生環節直接跳躍到高附加值環節。這種模式難度系數比較大，嵌入GVC的産(chǎn)業集群既要進行二次創業，實現市場開拓和技(jì )術追趕，又(yòu)要避開GVC治理(lǐ)者低端控制和圍追堵截。目前，以出口導向型的産(chǎn)業集群大都以規模與制造為(wèi)優勢，在高端技(jì )術方面與國(guó)外存在較大差距，為(wèi)此，産(chǎn)業集群要進行二次創業，實現技(jì )術創新(xīn)和開拓市場，突破GVC治理(lǐ)者的束縛，實現産(chǎn)業集群的高端升級。

4 構建與GVC平行的體(tǐ)育用(yòng)品國(guó)家價值鏈（NVC）實現體(tǐ)育用(yòng)品産(chǎn)業的跨越式升級

4.1 國(guó)内擁有(yǒu)一批體(tǐ)育用(yòng)品企業上市公(gōng)司，能(néng)夠擔當起國(guó)内價值鏈的核心企業

目前，我國(guó)東部沿海地區(qū)擁有(yǒu)一批體(tǐ)育用(yòng)品類上市公(gōng)司，它們都有(yǒu)自己的研發設計、品牌和銷售渠道，經過三十多(duō)年快速發展，企業的管理(lǐ)水平、加工(gōng)技(jì )術得到明顯提高，造就一批産(chǎn)業工(gōng)人，它們的産(chǎn)品在國(guó)内都有(yǒu)一定的知名(míng)度和影響力，能(néng)夠擔當起國(guó)内價值鏈的核心企業和主導地位。如李甯、安(ān)踏、361等國(guó)内主要品牌生産(chǎn)商(shāng)都已經開始了在國(guó)内市場控制體(tǐ)育用(yòng)品價值鏈的實踐。

4.2 國(guó)内市場巨大、高端需求逐步增長(cháng)為(wèi)構建國(guó)内價值鏈奠定了市場基礎

我國(guó)幅員遼闊、人口衆多(duō)，潛在需求很(hěn)大，這為(wèi)企業專業化分(fēn)工(gōng)和生産(chǎn)提供了空間。而東西部發展不平衡，為(wèi)産(chǎn)業梯度轉移提供了便利條件。另外，随着人民(mín)生活水平的提高，閑暇時間增多(duō)，人們健身意識的增強，體(tǐ)育消費的群體(tǐ)逐年增長(cháng)，體(tǐ)育愛好者的高端需求也大幅提高，這為(wèi)體(tǐ)育用(yòng)品企業構建NVC奠定了良好基礎。

5 對策與建議

5.1 建議

5.1.1 提升國(guó)内核心企業核心競争力與國(guó)内價值鏈的治理(lǐ)能(néng)力

通過政策支持、資金扶持國(guó)内核心企業的研發設計、品牌發展和營銷渠道建設，着力提高本土主導企業的競争力和國(guó)内價值鏈的治理(lǐ)能(néng)力。同時，積極支持中(zhōng)小(xiǎo)企業走專業化的發展道路，鼓勵其與龍頭企業合作(zuò)，共同打造國(guó)内價值鏈競争優勢，實現價值鏈上企業共赢。

5.1.2 建立區(qū)域合作(zuò)機制，使區(qū)域合作(zuò)的利益分(fēn)配公(gōng)平

重慶體(tǐ)育用(yòng)品 國(guó)家要制定有(yǒu)利于區(qū)域産(chǎn)業協調發展的規劃，構建地方政府間合作(zuò)共赢的機制，協調、穩妥地解決構建國(guó)家價值鏈過程當中(zhōng)出現的沖突與矛盾。另外，國(guó)家還應通過轉移支付保證區(qū)域間合作(zuò)利益分(fēn)配的公(gōng)平性，為(wèi)資源要素的流動創造條件。地方政府要避免通過行政手段幹預跨區(qū)域企業的合作(zuò)生産(chǎn)，樹立區(qū)域間合作(zuò)共赢的新(xīn)思想、新(xīn)思路，保障跨區(qū)域企業的經營與生産(chǎn)。

5.2 對策

5.2.1 針對拉美、東盟等國(guó)市場進行功能(néng)升級

這些地區(qū)購(gòu)買商(shāng)相對分(fēn)散，雙方依賴性低，交易雙方力量較為(wèi)均衡，相互之間是市場型治理(lǐ)模式。再者由于這些國(guó)家的消費群體(tǐ)、需求層次與國(guó)内供應商(shāng)對接較好，為(wèi)此，可(kě)以抓住機會将品牌做大做強，實現針對該市場的功能(néng)與鏈條升級。

5.2.2 設置貿易壁壘限制發達國(guó)家産(chǎn)品進入國(guó)内市場，适度保護國(guó)内市場

适度的國(guó)内市場保護是發展初期國(guó)家價值鏈的必不可(kě)缺少的條件。國(guó)家通過貿易壁壘适當限制國(guó)外産(chǎn)品的進口，為(wèi)國(guó)内産(chǎn)品價值鏈的形成和實現産(chǎn)業升級奠定了基礎。如日本企業在全球價值鏈升級過程中(zhōng)，就是通過限制國(guó)外産(chǎn)品進口，保護國(guó)内産(chǎn)品的升級換代，最終占據了高附加值戰略環節。/